日常の小さな違和感に気づく「好奇心」。それが中川晋太郎の洞察力の源(前編)

注文者、配達パートナー、加盟店の三者ともに「消費者」

堀　中川さんもご入社前かと思いますが、Uberのサービスを日本にローンチした際から現在まで、課題はどんなところにありましたか。

中川様　ローンチ当時、まだ私は入社前だったのですが、入社以降も同様で、やはりこれまでにない行動様式を根付かせないといけないというのは大きなテーマになっています。それは、マーケティングはもちろん、ビジネスオペレーションにおいても同じです。
特に、初期においては、ギグワークのビジネスモデルも存在しなかったので行政と相談しながら法整備に関わる必要もありました。弊社のプラットフォームは「注文者」と「配達パートナー」と「加盟店」の三者がバランスよく存在することで成立するビジネスモデルです。私たちはこの三者を広い意味で「消費者」と呼んでいますが、そのいずれにとっても新しい経験だったのでやはり根付かせるということが一番大変ですね。

堀　日本で展開がはじまったときは「黒船襲来」的なインパクトがありました。新しいもの、未知のものに対する抵抗を感じたことはあったのでしょうか。

中川様　新しいサービス、新しいブランドということで「知らない」という抵抗はあったと思います。ただ、当時はコロナ前で仕事や旅行で海外へ行く機会も特別ではなかった。私自身も前職で海外出張したときにUberで移動することもありました。Uber Eatsの日本ローンチはアメリカ、カナダでスタートして1年くらいしか経っていないタイミングでの展開でした。そのため、認知度はそれほどではなかったかもしれませんが、Uberというサービス自体への認知はあったので、そこまで強い抵抗はなかったと思っています。

堀　ユーザーが大きく拡大したのはコロナ禍の影響もありましたか。

中川様　私たちのプラットフォームを支える三者はコロナ禍とそれによる外出制限などですごい勢いで増えました。元々、私たちは都市ごとにビジネスを拡大するスタイルをとっています。東京であればまずは港区で定着させて、次に目黒区、それから23区へというイメージです。実際、日本ローンチ後はそのモデルに沿って広げていきました。
コロナ禍においては私たちの想像をはるかに超えた需要が生まれました。特に飲食店さまは緊急事態宣言でお店を閉めないといけなくなって、存続が危ぶまれるような状態になった。そのような状況で売上げを作る手段としてUber Eatsへの加盟が選択肢に加わりました。それまでは営業がお店を回ってサービスの説明をして加盟店を拡大していたところに、飲食店さまから問い合わせが来る、インバウンドがすごい勢いで入ったと聞いています。
ビジネスとして成長できたのはありがたかったですが、それ以上に社会全体が大変なときに飲食店さまや配達パートナーさまに報酬獲得の機会を提供できた、注文者さまにはステイホーム中の食事における自炊以外の楽しみを届けることで社会貢献できたのではないかと思っています。

Uber Eats登場によって社会にも変化が

堀　日本ローンチ後に感じている変化はありますか。

中川様　Uber Eatsが日本でサービスインしたのは2016年9月なので、やはり7年経つと変わりますね。注文者さまに関しては、もう少し時間がかかるのではという予想もあったのですが、かなり抵抗はなくなりました。オンラインで食事を頼み、自宅やオフィスで食べるという行動への障壁は低くなったと思っています。
配達パートナーさまについても、ギグワークという働き方は誰にとっても未体験のものだったので私たちも手探りで進めてきたところはあります。おかげさまで今は長期的に活動してくださる方もいます。配達パートナーさまに集まっていただいて座談会なども定期的に開催していますが、その場で連絡先を交換して情報交換のネットワークが生まれているようです。

堀　個人事業主なので横のつながりはなかなか生まれにくいところを、プラットフォームを通じてつながるというのは新しいですね。配達パートナーさんのモチベーションにもつながるのではないですか

中川様　定期的にアプリ経由でアンケートも実施していますが、自分で働き方を選ぶことができる点に支持が集まっている印象です。ノルマもないですし、その日のご自身の予定に合わせて働く時間も決められますからね。

堀　テレビCMなども放映されていますが、ターゲットは先ほどの三者全体を意識されているのですか。

中川様　そうですね。注文者さまが増えても加盟店さまが少ないと食べたいものが食べられませんし、食べられるとしても配達する人がいないと届かない。需給のバランスを見ながら、三者が等しく拡大するようにしています。テレビCM、ウェブCMも加盟店だから、配達パートナーだから見ないということはないので、クリエイティブとしては注文者をメインにしているように見えても、三者全体を意識しています。合わせてCRMのアプローチも行っています。

堀　難しい対象はありますか。

中川様　ビジネスのフェーズによって変わってくると思いますが、ここからは注文者さまでしょうね。コロナ禍でも使わなかった人にいかに使ってもらえるようにするのかは大変だと思います。その次に配達パートナー。今は飲食店も通常営業をしていますし、どの業界でも人手不足は課題で労働者の奪い合いになっています。

体験によるベネフィットをいかに伝えていくかが大事

堀　これからさらにサービスや利用者を拡大していくために、何を考えていますか。

中川様　最終的には日本全国津々浦々に、あらゆる物理的なものを介した商売である限り、その商品をUberが運びますよという世界が目指すところです。それによってインクルーシブな社会を実現したい。
例えば、高齢の方が免許を返納して買い物へ行けない、身体が不自由で外出に制限がある、そのような方々が我慢していることから解放し、誰もが同じように生活し、楽しむことができるようになることで社会がもっとインクルーシブになる。今はそのために使用シーンを広げていくことが大事だと考えています。
元々Uber Eatsはレストランの食事を届けるサービスとして始まりましたが、割と早い段階から小売店、コンビニエンスストア、ドラッグストアの商品配達も行っています。2022年10月からは「Uber Direct」というサービスを発表し、店舗側が受注した商品の配達を当社が担うサービスをスタートしました。このサービスを使えば、理論上は日常生活に必要なものは何でもUberで届けることができるようになります。

堀　使用シーンの拡大を目指しているということですが、その伝え方は大きなポイントになりますよね。

中川様　そうですね。単に「こういう使用シーンがありますよ」というのはそれほど難しくありません。難しいのは今までに経験のない行動なのでどんなときに使うと便利なのかを伝えること。行動を変えることは人間にとってストレスにもつながるので、それに見合う、超える対価があることを理解してもらう必要があります。利用者には単にタイパの良さを訴求すれば使ってもらえる人もいれば、もっと先の体験、Uber利用と非利用での差から生まれるベネフィットを伝えてはじめて検討する人もいます。ですので、ターゲットやペルソナに合わせてどう伝えることがベネフィットを最も感じてもらえるのか、そこが勝負になると思います。

堀　体験のベネフィットは多くのマーケターも意識しているところです。とはいえ、なかなかプランに落とし込めないという話も聞きます。その理由として思い当たることはありますか。

中川様　商材の特性にも左右されるかもしれませんね。私も前職時代を振り返ると、日用消費財はやはりカテゴリー自体のベネフィットに差がないので、体験よりも機能訴求になりがちです。一方でオンラインデリバリーは機能的に訴求することは「届きます」なので、逆に体験的な要素が必要になります。私たちはさらに新しいカテゴリーを作っているという違いもあるでしょうね。

後編：「社会のインサイトを見つけ出すために、中川晋太郎が考えていること」に続きます。