株式会社クロス・マーケティング
コンサルティング本部 シニアコンサルタント
堀 好伸
生活者のインサイトを得るための共創コミュニティのデザイン・運営を主たる領域とする生活者と企業を結ぶファシリテーターとして活動。
生活者からのインサイトを活用したアイディエーションを行い様々な企業の戦略マーケティング業務に携わる。
「若者」や「シミュレーション消費」を主なテーマに社内外でセミナー講演の他、TV、新聞などメディアでも解説する。
著書に「若者はなぜモノを買わないのか」（青春出版社）、最近のメディア出演「首都圏情報 ネタドリ！」（NNK総合）、「プロのプロセスーアンケートの作り方」（Eテレ：https://www.nhk.or.jp/school/sougou/active10_process）
「この技術を活かした、新商品を考えよう」
研究開発部門が持つ独自技術を起点に、企画を考え始める。
ところが会議を重ねるうちに、「競合より性能を上げよう」「この機能も追加できないか」と、既存商品の延長案ばかりになってしまう。
ようやく複数の企画案を作って調査しても、「A案もB案も評価が高い。結局どれを進める？」と決められない。
さらに上層部への説明では、「で、誰が買うの？」「本当に市場があるの？」「なぜ、このテーマに投資するの？」と聞かれて言葉に詰まってしまう。
こうした悩みは、別々の問題に見えて、実はつながっています。
必要なのは、
生活者にとっての価値を見つける。
市場機会から進めるテーマを選ぶ。
その理由を、社内が判断できる根拠へ変える。
という一連の流れです。
STEP1 スペックではなく「誰のどんな嫌を減らすか」から考える
技術起点の商品企画で陥りやすいのが、技術をそのまま商品に当てはめることです。
「この性能をもっと上げる」
「新しい機能を追加する」
もちろん、技術的な進化は重要です。
しかし、その機能によって生活者の何が変わるのかが見えなければ、企画はスペック競争から抜け出しにくくなります。
そこで一度、「この技術によって、誰のどんな嫌なことを減らせるだろう？」と問いを変ます。
面倒、迷い、不安、待ち時間、失敗、続けにくさ。
技術をこうした生活者の体験へ置き換えて、
技術 → できること → 減らせる不便・負担 → 生活者価値の順に整理する。
すると、「高性能だから価値がある」ではなく、「この技術だから、この人のこの負担を減らせる」という企画の軸が見えてきます。
STEP2 平均点ではなく「市場機会」から進めるテーマを選ぶ
生活者価値を起点に複数のアイデアができたら、次は「どれを進めるか」を決めます。
ここで、
A案：82点
B案：79点
C案：77点
という結果だけを見ると、A案を選びたくなるかもしれません。
しかし、「一番評価が高い案」と「一番狙うべき案」は同じとは限りません。
A案は欲しい人が多くても、すでに別の商品や方法で十分満たされている可能性があります。
一方でB案は評価点では負けていても、
「困りごとが強い」
「現在の方法では満たされていない」
という人が多く、自社技術が入り込める余地が大きいかもしれません。
そこで見るのが、
ニーズの強さ
＋ まだ満たされていない度合い
＋ 市場の広がり
です。
単純な点数ではなく、その背景にある市場機会を見る。
そうすることで、「一番点数が高いから」ではなく、「このテーマには、自社技術で狙う理由がある」という優先順位へ変わります。
STEP3 市場性を「社内で進める根拠」へ変える
テーマを選んだあと、最後に必要になるのが社内の意思決定です。
ここで「市場規模○○億円」という数字だけを提示しても、
「その市場で本当に売れるのか？」
「なぜ自社がやるべきなのか？」
という疑問には十分答えられません。
見たいのは、生活者の実態です。
たとえば、
・その困りごとは、どのくらい頻繁に起きているのか
・現在はどんな方法で対処しているのか
・どのくらいの手間やお金をかけているのか
・現在の解決策に、どれだけ満足していないのか
まで整理する。
すると、「市場が大きいから参入したい」という説明から、「この課題を抱える人が存在し、現在も解決のために行動している。しかし十分に満たされていない。そこに自社技術を活かせる余地がある」という説明へ変わります。
企画書で求められるのは、「売れそうです」という予測ではありません。
なぜ、この技術で、この課題を、今狙うのか。
それを生活者と市場の情報から説明できることが、「候補」を「社内で進められる開発テーマ」へ変えていきます。
3つがつながって、初めて「進められる企画」になる
アイデア発想だけでは、面白い案で終わる可能性があります。
市場調査だけでは、評価の高い案を選ぶだけになりかねません。
市場規模だけを示しても、自社が参入する理由までは説明できません。
だからこそ、
技術を生活者価値へ変える。
その価値に市場機会があるかを見極める。
そして、なぜ進めるのかを社内で共有できる根拠へ変える。
この3つを一つの流れとして考えることが重要です。
調査は「良かった・悪かった」を確認するためだけではなく、限られたリソースをどのテーマへ集中させるかを決めるためのものでもあります。
実際の企業では、技術と市場をどうつないだのか？
では実際に、独自技術を生活者ニーズや市場性と結びつけ、組織の開発方針へつなげている企業では、どのような取り組みが行われているのでしょうか。
コクヨ株式会社様では、長期未来シナリオを持ちながら、技術を市場ニーズへどうつなげるかという課題に対して、技術とニーズを直接結びつけるのではなく、その間に「機能」という共通言語を置き、職種横断で議論。さらにリサーチを組み合わせながら、中長期の開発方針につながる形へ整理しています。
「技術はあるが、次にどこを狙うべきか決められない」
「複数の案はあるが、進める理由を説明しきれない」
そんな課題をお持ちの方は、実際の企業でどのように技術と市場の間をつないだのか、ぜひ事例をご覧ください。
自社の技術ポテンシャルを、次の商品・サービスへ
技術の可能性を生活者価値へ変換するには、単にアイデアを出すだけでも、市場調査を行うだけでも十分ではありません。
技術の強みを整理し、生活者視点で可能性を広げ、その市場性まで一つの流れとして考えていくことが重要です。
クロス・マーケティングの「Seeds-Needs Bridge」では、独自技術を生活者にとっての価値へと転換し、次の商品・サービス開発の方向性を考えるプロセスを支援しています。
「独自技術はあるが、どの市場・ニーズに接続すべきか分からない」
「研究開発と企画の議論が噛み合わない」
「アイデアは出るが、どれを進めるべきか判断する根拠がない」
そんな課題がある場合は、まず技術をそのまま商品へ当てはめるのではなく、一度“生活者にとっての価値”へ翻訳することから始めてみてはいかがでしょうか。
